Interview mit Dr. Arne Aarnink

Ich sehe da eher zwei Welten. Zum einen den Leistungssport, die Schiedsrichterei in der Bundesliga, zum anderen sind die Workshops und Coachings im Unternehmenskontext. Prinzipien vom Fußballfeld lassen sich auch in Unternehmen anwenden, etwa bei der Frage, wie ich Entscheidungen vorbereite und kommuniziere. Hier wie da muss ich eine Haltung zu meinem Job, zu meinen Aufgaben entwickeln. Nur wenn ich selbst klar und mit mir im Reinen bin, kann ich auch überzeugt nach außen wirken.

Das ist Training. Ich habe mit 14 Jahren den Schiedsrichterschein gemacht und bin seitdem kontinuierlich jedes Wochenende im Einsatz. Im Laufe der Zeit lernt man schnell zu entscheiden und sich nicht von Emotionen leiten zu lassen. Im Spitzenbereich muss man seine vorangegangenen Spiele genau analysieren – unabhängig von der öffentlichen Meinung zu manchen Entscheidungen. Es ist wichtig, sich im Nachhinein mit dem ganzen Spektrum der Entscheidungen auseinanderzusetzen, um beim nächsten Mal wieder aufs Feld zu gehen und vielleicht noch ein bisschen besser eingestellt zu sein.

Absolut. Fehlerkultur bedeutet vor allem, dass man für echte oder vermeintlichen Fehler nicht stigmatisiert wird. Genau das bietet die Schiedsrichterei in gewisser Weise: Die öffentliche Wahrnehmung sowie die Sicht der Vereine reduzieren uns oft auf einzelne Entscheidungen und darauf, ob diese als „richtig“ oder „falsch“ bewertet werden. Man darf sich nicht ausschließlich dadurch definieren lassen, sondern muss die eigene Gesamtleistung im Blick behalten und sich nicht aus der Bahn werfen lassen.

Gleichzeitig beobachte ich auch in Unternehmen eine Entwicklung: Entscheidungen werden zunehmend im Team getroffen, Hierarchien werden flacher, Mitsprache gewinnt an Bedeutung. Das ist grundsätzlich sinnvoll und hat seine Berechtigung. Allerdings gibt es eine Kehrseite. Häufig werden Entscheidungen in Meetings verlagert oder hinausgezögert – und letztlich gar nicht mehr klar getroffen. Auf dem Spielfeld ist das ähnlich: Wenn man eine Entscheidung nicht trifft oder sie verschiebt, kann das genauso problematisch sein wie eine Fehlentscheidung. Manchmal sogar schlimmer.

Es geht tatsächlich nicht darum, beliebt zu sein, sondern darum, akzeptiert zu werden. Das kann man einerseits durch hohe fachliche Kompetenz erreichen. Genauso wichtig ist es, klar, überzeugend und verlässlich aufzutreten. Man braucht eine klare Linie, die man konsequent verfolgt. Dazu gehört auch, wichtige Entscheidungen gut zu begründen und – je nach Situation – im Team abzustimmen. Wenn ich etwa über 80 Minuten gut mit den Spielern kommuniziert habe und dabei meine Linie erkennbar war, dann wird in der 81. Minute eine kritische Entscheidung deutlich eher akzeptiert.

Grundsätzlich verlief die Entwicklung eher kontinuierlich, auch wenn es einzelne Höhepunkte gab. Ein prägender Moment war für mich die Zusammenarbeit mit einem Coach. Da ging es vor allem darum, meine persönliche Haltung zu meiner Rolle als DFB-Schiedsrichter zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Wir haben uns zunächst mit den grundlegenden Fragen beschäftigt: Was ist die Kernaufgabe eines Schiedsrichters? Wofür ist man auf dem Feld? Welche Wirkung möchte man erzielen? Darauf aufbauend haben wir analysiert, welche persönlichen Stärken ich bereits einbringe und welche ich künftig noch stärker entwickeln möchte. Im Ergebnis haben wir drei zentrale Rollen für mich definiert, die individuell sehr wichtig waren. Als ich diese Rollen kannte und ihre jeweilige Priorität verstanden habe, konnte ich mit meiner Haltung deutlich klarer und bewusster agieren. Das hat mir vor allem in unruhigen Spielen geholfen: Ich konnte souveräner auftreten, klarer entscheiden und überzeugender kommunizieren.

Ich arbeite vor dem Anpfiff oft mit Visualisierungen und gehe gedanklich positive Situationen durch: gute Entscheidungen, positives Feedback oder Momente, in denen ich souverän agiert habe. Das hilft mir, auf einem hohen Level ins Spiel zu starten und von der ersten Sekunde an präsent und entscheidungsfreudig zu sein – nicht erst ab der ersten oder zweiten Minute. Auch während des Spiels gibt es Techniken, die helfen, sich in unruhigen Phasen zu fokussieren und zu beruhigen. Vieles davon ist durch herausfordernde Spiele, in denen man am meisten lernt, gewachsen. Das ist wie bei einem Muskel, den man trainiert. Das sage ich auch häufig im Unternehmenskontext: Ist man es gewohnt, Entscheidungen selbst und klar zu, dann fällt es einem mit der Zeit immer leichter. Die vierte, fünfte oder achte Entscheidung geht deutlich einfacher von der Hand, als wenn man Entscheidungen regelmäßig aufschiebt.

Die Dosis macht das Gift. Wenn man sich auf einer Skala ganz am einen oder anderen Extrem bewegt – also gar nicht oder alles allein und schnell entscheidet –, kann beides problematisch sein. Aus meiner Erfahrung mit Unternehmen und Führungskräften kann ich sagen, dass es eher selten der Fall ist, dass Menschen zu entscheidungsfreudig sind oder zu schnell zu viel allein entscheiden. Viel häufiger erlebe ich das Gegenteil: Entscheidungen werden hinausgezögert oder vermieden.

Sie haben ein feines Gespür dafür, wann sie durch klare und schnelle Entscheidungen Orientierung geben müssen. Aber es ist ein Irrglaube zu denken, gute Führungskräfte müssten immer zu 100 Prozent sicher sein. Auch sie haben Zweifel. Entscheidend ist, nach außen Klarheit und Souveränität auszustrahlen und damit Orientierung zu geben. Selbst, wenn intern noch nicht alle Fragen abschließend geklärt sind. Gleichzeitig gehört auch dazu, die richtige Balance zu finden: Wann ist es sinnvoll, schnell zu entscheiden, und wann besteht die Gefahr, durch vorschnelles Handeln später nachjustieren zu müssen?

Für mich persönlich spielt das Geschlecht überhaupt keine Rolle. Ich habe viele Jahre auch als Assistent von Bibiana Steinhaus gearbeitet und ihren Weg aus nächster Nähe miterlebt. Daher kann ich ganz klar sagen: Entscheidend ist die Qualität der Entscheidungen, die Klarheit in der Kommunikation und die Überzeugungskraft auf dem Platz. Wer klare Entscheidungen trifft, gut kommuniziert und souverän auftritt, wird in der Regel akzeptiert – unabhängig davon, ob es sich um eine Frau oder einen Mann handelt. Die grundsätzliche Akzeptanz einer Person hängt aus meiner Sicht nicht vom Geschlecht ab, sondern davon, wie sie auftritt und handelt.

Die innere Haltung. Die Klarheit mit sich selbst und das Wissen, ich bin hier richtig. Ich gehöre genau an diesen Platz. Ich habe mir diesen Weg erarbeitet und verdient. Wenn man diese Überzeugung in sich trägt, kann man ganz anders auftreten: klarer, souveräner und überzeugender. Und vor allem, ohne sich ständig von Zweifeln leiten zu lassen oder darüber nachzudenken, was passiert, wenn man beim nächsten Mal einen Fehler macht.